Zamiast promocji dali niższe ceny. Tak stracili klientów

25 stycznia 2012 roku JCPenney ogłosiło plan gruntownej przebudowy swojej oferty. Za zmianami stał Ron Johnson, menedżer mający doświadczenie m.in. w rozwijaniu sieci sklepów Apple. Nowe zasady miały zacząć obowiązywać już 1 lutego.

Dotąd klienci JCPenney byli przyzwyczajeni do nieustannych przecen. Według Associated Press w 2011 roku firma przeprowadziła aż 590 akcji promocyjnych, a wiele produktów sprzedawało się dopiero po znacznym obniżeniu ceny. Dla kupujących poszukiwanie rabatów stało się częścią wizyty w sklepie.

Johnson chciał odwrócić ten mechanizm. Zamiast najpierw wysoko wyceniać towar, a następnie kusić obniżką, zamierzał od razu umieszczać na metce niższą, bardziej przewidywalną kwotę. Klient nie musiałby już czekać na specjalną promocję, żeby zapłacić korzystną cenę.

Program nazwano Fair and Square. Nie likwidował on wszystkich okazji cenowych, lecz zastępował wcześniejszy chaos trzema poziomami: zwykłymi cenami codziennymi, ofertami miesięcznymi oraz najniższymi stawkami dla wyprzedawanych produktów. Sieć zakładała, że taki podział będzie prostszy i bardziej zrozumiały.

Ograniczenie kuponów było tylko częścią planu. JCPenney zamierzało organizować dwanaście głównych wydarzeń promocyjnych w roku, po jednym na każdy miesiąc. Szczególnie atrakcyjne okazje miały przypadać na pierwszy i trzeci piątek miesiąca.

Zmienił się nawet wygląd metek. Poszczególne rodzaje cen oznaczano odrębnymi kolorami, a kwoty zaczęto zapisywać pełnymi liczbami. Zrezygnowano z popularnych końcówek w rodzaju 19,99 dolara, które od dawna służyły do podkreślania atrakcyjności oferty.

Równocześnie Johnson planował przebudowę wnętrz sklepów. W każdym z nich miało powstać od 80 do 100 wyodrębnionych przestrzeni prezentujących konkretne marki, zamiast tradycyjnych ciągów wieszaków. Realizację tego pomysłu rozłożono na kilka lat.

Odświeżano również reklamę, logo i asortyment, zapowiadając nowe kolekcje oraz usługi. Sieć próbowała jednocześnie zmienić sposób kupowania, wygląd sklepów i grupę klientów, do której chciała dotrzeć. Dotychczasowi odbiorcy mieli zaakceptować niemal zupełnie nowe JCPenney.

Skalę problemu ujawnił raport roczny za 2012 rok. Sprzedaż spadła z 17,260 mld dolarów do 12,985 mld, czyli o 24,8 procent. W ciągu jednego roku przychody ze sprzedaży zmniejszyły się o około 4,3 mld dolarów.

Słabsze wyniki nie ograniczały się do pojedynczych sklepów. Spadki wystąpiły we wszystkich głównych działach towarowych i regionach działalności firmy. Szczególnie dotkliwie ucierpiała sprzedaż wyposażenia domu.

Klienci rzadziej odwiedzali sklepy, a ci, którzy się pojawiali, nie zawsze decydowali się na zakup. Zmalała liczba transakcji i sprzedanych produktów. Firma odnotowała również niższy odsetek wizyt zakończonych zakupem w analizowanej próbie placówek.

Nie można jednak uznać, że cała strata wynikała wyłącznie z ograniczenia kuponów. W tym samym czasie JCPenney przebudowywało asortyment, wyprzedawało zapasy i ponosiło skutki wcześniejszego zakończenia działalności części placówek wyprzedażowych związanych ze sprzedażą katalogową. Kilka poważnych zmian nakładało się na siebie.

Strateg cenowy Rafi Mohammed zwracał uwagę w rozmowie z NPR, że Johnson próbował przeprowadzić zbyt wiele reform jednocześnie. Dawni klienci odchodzili, zanim nowy wygląd sklepów i nowa oferta zdążyły przyciągnąć innych. Sieć traciła odbiorców, których przez lata nauczyła kupowania na przecenach.

W kwietniu 2013 roku Ron Johnson został odwołany. Zarządzanie JCPenney ponownie powierzono Myronowi Ullmanowi, który kierował firmą przed rozpoczęciem rewolucji cenowej. Krytykowano m.in. fakt, że nowego rozwiązania nie sprawdzono wcześniej na niewielkiej grupie sklepów.

Nowe kierownictwo zaczęło przywracać kupony i promocje. W wypowiedzi dla ABC News firma przyznała, że podstawowi klienci nie zaakceptowali modelu stałych cen. Woleli widzieć wyraźny rabat niż kupować produkt bez przekonania, że właśnie skorzystali z okazji.

Na metkach ponownie zaczęły pojawiać się ceny odniesienia, pozwalające pokazać wysokość obniżki. Sieć wróciła też do tradycyjnych kuponów. Jedna z ofert z 2013 roku zapewniała dziesięć dolarów rabatu przy zakupach za co najmniej 25 dolarów.